Spesso pensiamo di essere razionali e coerenti, ma il più delle volte la nostra presa di decisione, soprattutto se si tratta di decisioni in condizioni di incertezza, è dettata dall’onda emotiva, che giustifichiamo a noi stessi come razionale così da illuderci di “aver fatto la cosa giusta”.

Ma come funziona nel concreto la nostra presa di decisione?

Proviamo a capirlo insieme con un semplicissimo esempio: osserva la figura.

• Cosa pensi stia provando la bambina dell’immagine?
  A chiunque basterebbero pochi secondi per rispondere: tristezza.
  Le informazioni necessarie per rispondere vengono dedotte in modo automatico e rapido, semplicemente con uno sguardo.

• Ora osserva, sempre brevemente, i numeri a destra: di cosa si tratta?
  Molto probabilmente saremo in grado di dire che si tratta di una moltiplicazione e potremmo anche ipotizzare l’ordine di grandezza del risultato, ma la nostra risposta non sarebbe la “migliore” bensì la più “soddisfacente”.

Questo esempio dimostra esattamente quanto sostenuto dallo psicologo Daniel Kahnemann. La mente umana esegue due tipologie di pensiero: razionale e intuitivo (Kahneman & Egan, 2011). 

1. Il pensiero razionale -che ci ha permesso di portare a termine il secondo compito- funziona in maniera lenta, sequenziale, faticosa e controllata
2. Il pensiero intuitivo -che ci ha permesso di gestire il processo della prima immagine- è veloce, automatico, senza sforzo, associativo e difficile da controllare

Quando scegliamo di usare il pensiero più veloce e quando il più razionale?

Non scegliamo noi e il sistema intuitivo non può essere disattivato! 

Anche se il pensiero intuitivo ci permette di effettuare scelte molto spesso adeguate, questa tendenza a semplificare, unita a una difficoltà di processare troppe informazioni e/o informazioni complesse, porta ad errori sistematici, i cosiddetti bias cognitivi.
I bias cognitivi interferiscono con il funzionamento del pensiero intuitivo, alterando la percezione di molti eventi. Si tratta appunto di errori di giudizio che dipendono, sostanzialmente, da meccanismi universali di recupero delle informazioni, e agiscono secondo automatismi mentali che portano a prendere decisioni sì veloci, ma il più delle volte sbagliate perché fondate su pregiudizi o percezioni errate o deformate (Leggi anche: La disponibilità delle informazioni in condizioni di incertezza).

In altre parole, il pensiero intuitivo è quello che ci permette di decidere in fretta di fronte a possibili minacce, ma è anche quello che ci porta a prendere decisioni sbagliate perché basate su una scarsa quantità di informazioni, una tendenza che Kahneman stesso definì WYSIATI (what you see is all there is).

Ma cosa significa questo in una situazione in cui siamo chiamati a prendere decisioni in condizioni di incertezza come quella attuale?

L’essere esposti continuamente e costantemente ad un solo tipo di informazione - per lo più allarmistica - rende difficile un qualsiasi processamento razionale delle informazioni a favore di meccanismi di difesa e prese di decisione sull’onda dell’istinto, del qui e ora (Leggi anche LA PERCEZIONE DEL CAOS: dare senso a ciò che non si conosce). Decisioni che, come abbiamo visto, possono essere soggette ad errori importanti legati, per esempio, a pregiudizi e scarsità di informazioni.

E allora cosa facciamo? Restiamo immobili e inermi in attesa che passi tutto? Sicuramente, in questo momento, alcuni lavori più di altri sembrano non poter procedere in alcun modo, ma attenzione magari esistono vie parallele, mai percorse prima, che se ci focalizziamo solo sul qui e ora non riusciremo neanche mai a vedere (Leggi anche: Il Recruiting ai tempi del Covid-19) 

E se siamo a capo di un’azienda? Possiamo "permetterci" di restare immobili o dovremmo cercare -anche in questo caso- altre informazioni - sicuramente più articolate e complesse da processare - che ci portino ad avere risposte per affrontare la situazione nel “dopo tornado”? (Leggi anche: Decisioni manageriali in tempi incerti)

“Ci troviamo continuamente di fronte a una serie di grandi opportunità brillantemente travestite da problemi insolubili” (J.W. Gardner)