La parola crisi deriva dal greco e significa «separare, giudicare, discernere, valutare». In altre parole, possiamo intendere la crisi come un momento particolare nel quale migliorare e affinare le nostre capacità decisionali… purtroppo, però, sono poche le volte in cui lo facciamo.

Perché?

Fondamentalmente perché di fronte a momenti che percepiamo come spiacevoli attiviamo una serie di meccanismi di difesa, sia a livello individuale che collettivo.

Con il termine meccanismo di difesa ci riferiamo a un’operazione mentale che avviene per lo più in modo inconsapevole, la cui funzione è di proteggere l’individuo o l’organizzazione dal provare eccessiva ansia. Questi meccanismi di difesa influenzano il nostro modo di percepire e valutare la realtà e incidono sulla qualità della presa di decisioni, orientando il nostro comportamento

Nel nostro modello di gestione delle crisi d’impresa, il Twister Model, per ogni fase possiamo individuare diversi meccanismi di difesa:

Meccanismi dimpresa crisis management ASAP Italia 1

  • Durante la fase di allerta, arrivano i primi segnali di crisi, ma noi li declassiamo come insignificanti o sporadici attivando la rimozione e la negazione. In alternativa, li riconosciamo come critici, ma -al contempo- ci convinciamo che noi non saremo colpiti. Infatti, quando è stato riportato lo scoppio di COVID-19 a Wuhan, ad esempio, quanti di noi hanno pensato: “Ah ma è in Cina, è lontano … a noi non ci toccherà”?
  • Durante la fase di accelerazione, agiamo, spesso in maniera convulsa e scoordinata, illudendoci di fare qualche cosa per fronteggiare la situazione e senza considerare troppe le conseguenze, attivando quindi l’acting out. Questo ci preserva dal pensare al futuro, incerto e incontrollabile. Facendo sempre riferimento all’esperienza Covid-19: quanti di noi hanno attivato velocemente lo smartworking senza un piano preciso, pensando così di gestire l’emergenza?
  • Durante l'occhio del ciclone, azioniamo la razionalità cercando di darci spiegazioni ragionevoli e soprattutto rassicuranti, ma inesatte. Quanti di noi, ad oggi, pensano che una volta terminata l'emergenza Covid-19 tornerà tutto come prima?
  • Nella fase di rottura, proviamo a giustificare le nostre miopie delle fasi precedenti con parole quali “imprevedibilità”, attribuendo difficoltà e fallimenti a cause esterne, assolvendoci da qualunque responsabilità, attivando quindi la dissonanza cognitiva. Per renderlo più esplicito sentiremo frasi come “ma che potevamo fare? Il governo ha deciso di chiudere tutto”
  • E così arriviamo (forse) all’ultima fase di stabilizzazione e, anziché essere pronti con un’organizzazione resiliente per meglio cogliere le opportunità, reagiamo con un meccanismo chiamato regressione: ci attacchiamo alle vecchie abitudini e ci ostiniamo a fare come abbiamo sempre fatto.

Ebbene ciascuno di noi assume inconsciamente questi meccanismi di difesa. Tuttavia, si tratta di meccanismi reversibili: possiamo cambiare rotta in ogni momento a patto che siamo consci di quello che sta succedendo.

E noi, CEO, CFO e i membri della C-level nonché imprenditori siamo realmente consci di ciò che sta succedendo? Siamo in grado di tenere a bada i nostri nostri meccanismi di difesa per prendere le decisioni giuste con discernimento?

Scritto da: Gertraud Bacher 

 

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