problem solving – mindset – ASAP Italia

 

Per poter essere degli ottimi problem solver –indubbiamente una delle prerogative del management di oggi– dobbiamo in primo luogo chiederci quali problemi vogliamo o dobbiamo risolvere.

Non ce lo chiediamo? Iniziamo a farlo!

Tipicamente ci si aspetta che il top management abbia una visione da elicottero, ovvero dall’alto, e che sappia quindi riconoscere e gestire la complessità, intercettare le tendenze di lungo termine del mercato, vedere le interconnessioni sia all’interno dell’azienda che esternamente. Dai livelli più operativi ci si aspetta, invece, una visione più specifica e dettagliata del proprio campo (visione che sfugge al top management). 

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In un’ottica di efficienza e massima performance è quindi importante che il management operi in prossimità, ovvero si concentri su problemi trasversali, e funga da il punto di congiunzione tra i vari department, focalizzandosi sul creare sinergie e favorire scambi di informazioni per alimentare un costante flusso di apprendimento continuo per l’intera organizzazione, incentivando l’autonomia e l’innovazione

Come fare concretamente?

  • Lasciamo alle persone autonomia operativa e fidiamoci delle loro competenze.
    Hans Monderman, un ingegnere stradale, in uno dei suoi esperimenti –da cui è nato il modello Shared Space- ha dimostrato come anche in assenza di regole le persone sono comunque in grado di organizzarsi. Nello specifico, nel suo esperimento, Monderman ha rimpiazzato una serie di semafori con delle rotonde, ma senza segnali stradali e senza strisce pedonali. Tutte le persone che in quel momento si trovavano li (condividevano quello spazio) hanno mostrato una maggiore attenzione, rallentando in vicinanza della rotonda, e una maggiore capacità di coordinamento, guardandosi intorno per allinearsi con gli altri su chi dovesse passare per primo. Questo spazio condiviso ha portato a una maggiore fluidità nella viabilità e a una riduzione d’incidenti.
    Proviamo anche in azienda ad abolire le troppe regole o regole troppo rigide, creando spazi di condivisione dove le persone possono confrontarsi e organizzarsi per risolvere in autonomia i loro problemi. Aziende come Google, WL Gore, etc. ci testimoniano già da tempo che questo può funzionare.
  • Creiamo e alimentare un clima di fiducia dove le persone si sentono di assumersi rischi, di esprimere ciò che pensano e di prendere l’iniziativa.
    Nonostante predomini una concezione molto diversa, studi dimostrano che la maggior parte delle persone hanno intenzioni positive e vogliono attivamente contribuire al successo delle aziende nelle quali operano. In un esperimento condotto in una grande azienda farmaceutica hanno abolito il controllo sulle spese viaggio in quanto hanno visto che questo comportava un lavoro enorme per i manager. Le persone venivano quindi invitate ad autoregolarsi e a trovare le soluzioni economicamente più vantaggiose per l’azienda.
    Il risultato interessante (e inaspettato) fu che le spese viaggio diminuirono notevolmente. 

E allora cosa aspettiamo ad alimentare un empowerment di questo tipo?

Attenzione però, se non alimentato correttamente questo tipo di empowerment può portare con sé anche rischi!

Caos e output indesiderati -a meno ché non vi sia già una cultura organizzativa improntata sull’autonomia e fiducia- sono i rischi concreti legati ad alimentare questo tipo di empowerment e per i quali servono feedback costanti, volti a riconoscere i comportamenti organizzativi positivi, poche regole, ma chiare, una strategia altrettanto chiara e nota a tutti e momenti di allineamento.

Il beneficio?

Executive Problem Solving: potersi dedicare al pensiero ipotetico creativo, al creare quelle situazioni -presente vs futuro- che desideriamo ottenere in un futuro più o meno lungo… esprimere appieno il vero valore che possiamo portare a un’azienda (leggi anche: Il problema del progesso? Il condizionamento del comando e controllo)

“Con ordine, affronta il disordine; con calma, l’irruenza. Questo significa avere il controllo del cuore.” (Sun Tzu)

 

Scritto da: Gertraud Bacher 

 

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Bibliografia
Sun Tzu, L'arte della guerra. Feltrinelli, Milano.

 

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