Conoscete Garry Kimovich Kasparov? Beh, lui è stato uno dei più importanti campioni di sacchi al mondo ed era in grado di giocare su più tavoli contemporaneamente.

Che cosa ha a che fare ciò con il nostro ruolo di manager?

Il lavoro del manager è paragonabile a quello di uno scacchista: siamo chiamati ad elaborare strategie che portino l’organizzazione a vincere sul mercato. Ci troviamo quindi in situazioni dove dobbiamo prendere decisioni circa le mosse da compiere, il cui risultato non dipende solo da noi, ma anche da ciò che fanno gli altri. Quindi, come nel gioco degli scacchi, la nostra mossa non potrà mai prescindere dalla mossa dell’avversario e non potremo mai sapere con certezza che mossa farà l’altro. Sì, possiamo pensare a tutte le possibili mosse -potenzialmente tante, probabili poche- ma non avremo mai la certezza assoluta.

In altre parole, noi non siamo in grado di controllare il gioco, di determinare il risultato aziendale… possiamo solo, attraverso il nostro atteggiamento mentale e le nostre strategie, influenzarlo.

Ma allora servono le strategie?

Assolutamente sì. Esse ci forniscono una direzione verso cui tendere.

“La strategia è la tecnica di individuare gli obiettivi generali di qualsiasi settore di attività pubbliche e private, nonché i modi e i mezzi più opportuni per raggiungerli.” (TRECCANI)

Ed esistono due modalità di guardare alla strategia:

  1. AMERICANA (“logic → ways → means”): io scelgo il settore di mercato/tipologia di clientela dove mi voglio posizionare. In base a questo definisco come voglio raggiungere quel posizionamento e infine mi chiedo quali competenze mi servono. Il maggior esperto di strategia, Michael Porter, sposa questo approccio e parla poi di due strategie per conquistare il mercato: la strategia di prezzo e quindi vendo a meno della mia concorrenza (p.e. McDonalds) e la strategia di differenziazione: io mi presento sul mercato con un prodotto unico e/o difficilmente imitabile (p.e. Apple).
  2. GIAPPONESE (“means → ways → logic”): a partire da ciò che so fare, dalle competenze che sono disponibili e attraverso tentativi ed errori trovo il modo di usarle in maniera ottimale, a prescindere da quanto sia accessibile o meno il mercato. Questo è il modello seguito, per esempio da Honda, per conquistare il mercato americano. Se Honda avesse seguito, invece, il modello di Porter non sarebbe mai riuscita ad entrare in quel mercato (all’epoca non richiesta per quella linea di prodotto)… la storia però ci dice che Honda ha fatto bene a sfidare l’impossibile!

Numerosi studi hanno dimostrato che -a prescindere dell’ordine di means, ways e logic- le aziende di successo si focalizzano su tre aree, strettamente interconnesse: STRATEGIA, SKILLS ed ECCELLENZA OPERATIVA.

pensiero strategico mindset shift asapitalia grafico

Spesso, però, le aziende sono incentrate solo su un pilastro a discapito degli altri... è fondamentale, invece, non tralasciare nessuno dei tre.

La strategia non dipende solo dai nostri concorrenti e dalle condizioni di mercato, ma anche dalle persone che lavorano nell’organizzazione e che la traducono in azioni. Come nel mondo degli scacchi, anche in quello aziendale ci sono tante figure diverse, ma tutte concorrono all’obiettivo finale… lo scacco matto!

E noi? In che cosa siamo realmente bravi? E lo comunichiamo adeguatamente sul mercato? E consideriamo le competenze e le capacità delle persone che lavorano per/con noi? E visto che sono loro a realizzare la strategia, quanto le teniamo informate/le rendiamo partecipi?

“Nel prepararsi per una battaglia ho sempre scoperto che i progetti sono inutili, ma la pianificazione è indispensabile.” (Dwight Eisenhower)

Scritto da: Gertraud Bacher 

 

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BIBLIOGRAFIA
Tzu Sun, L'arte della guerra, Feltrinelli, Milano, 2013.
M. E. Porter, Il vantaggio competitivo, Enaudi, Milano, 2011.

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