Per chi la firma, un'acquisizione è un'operazione. Per chi ci lavora dentro, è il giorno in cui cambiano capo, regole e certezze, tutto insieme. 

E la domanda che ne decide l'esito, quella che quasi nessuno si pone prima della firma, è una sola: come reagiranno le persone?

Un'operazione, vista da dentro.

Nelle settimane dopo l'annuncio, in un'azienda che passa di mano succede qualcosa che nessun foglio di calcolo registra:

• Le persone chiave iniziano a chiedersi se restare o guardarsi intorno
• I manager si domandano se sapranno guidare in un contesto che non conoscono ancora.
• I team leggono i primi segnali per capire se il nuovo corso li valorizza o li mette da parte.

In buona parte, il valore di un'operazione si gioca in questo passaggio.

L'unica cosa "viva" che nessuno verifica.

Di un'azienda si verifica quasi tutto: i bilanci, i contratti, il magazzino, i contenziosi. La due diligence finanziaria, legale e commerciale è un esercizio di precisione. L'unica dimensione viva, le persone, si continua a valutarla a impressione, perché sembra sfuggire a ogni misura. Eppure è proprio da lì che arrivano i problemi: in un'indagine McKinsey su quasi 1.100 responsabili di operazioni M&A, il 44% ha indicato la scarsa compatibilità culturale e l'attrito tra le due aziende tra le prime cause per cui un'integrazione non mantiene le promesse (McKinsey, The culture compass). Le acquisizioni, quando deludono, deludono soprattutto per ragioni umane.

5 modi in cui le persone reggono o cedono.

La reazione a un cambiamento di proprietà si gioca su cinque dimensioni ricorrenti. Vale la pena guardarle per quello che sono davvero, cioè esperienze delle persone prima ancora che voci di rischio.

1. La cultura: sentirsi a casa o stranieri.
   Quando due organizzazioni non condividono il modo di decidere, comunicare e lavorare, le persone si muovono con il freno a mano e le sinergie previste restano sulla carta (leggi anche: La cultura come rischio d'impresa: quando due organizzazioni non parlano la stessa lingua).
   
   
2. Le persone chiave: chi ha in testa ciò che non è scritto da nessuna parte.
   In molte aziende, soprattutto familiari, competenze, relazioni e clienti vivono nella testa di poche figure. Se se ne vanno, con loro esce una parte di ciò che è stato pagato: secondo Gallup, sostituire una persona costa da metà a due volte la sua retribuzione annua (Gallup, The Great Discontent), prima ancora di contare la conoscenza che se ne va con lei (leggi anche: Le persone chiave: come non perdere il valore che hai comprato).
   
   
3. La leadership: chi le persone seguono davvero.Oltre l'organigramma, pesa chi ha la credibilità per guidare l'azienda attraverso il cambiamento e per reggere la pressione dei primi mesi (Leggi anche: Leadership sotto pressione: chi guiderà davvero l'azienda dopo il deal?).
   
   
4. La disposizione al cambiamento: chi si rimbocca le maniche e chi aspetta che passi.
   Un'organizzazione può fare propria la nuova direzione oppure rigettarla in silenzio, e da questo dipende se il piano industriale prende vita o resta un documento.
   
   
5. La misurabilità: ciò che si può leggere si può governare.Tutte queste dimensioni condividono un tratto, ovvero si possono osservare e confrontare con metodo, restituendo un quadro leggibile al posto di una sensazione.
    

Il momento giusto per guardare le persone

La tentazione è occuparsi delle persone a operazione conclusa, quando i problemi sono già sul tavolo. Chi ottiene di più anticipa, e guarda le persone prima.

Il modo cambia con la fase:

• Nel pre-signing, quando l'operazione è ancora riservata, la lettura è aggregata e anonima: si osservano clima, cultura e segnali di tenuta, senza esporre né il deal né i singoli.

• Nel pre-closing, quando l'operazione è ormai nota, alla lettura d'insieme si affiancano approfondimenti mirati sulle persone chiave, per capire chi guiderà davvero la nuova fase. 

I numeri danno ragione a chi anticipa. 

McKinsey invita i leader a definire criteri chiari e oggettivi fin dall'inizio, al posto dell'istinto (McKinsey, Why managing culture is critical for value creation in M&A), e mostra che le operazioni capaci di gestire bene la cultura hanno oltre il 40% di probabilità in più di centrare le sinergie sui costi e fino al 70% in più su quelle di ricavo.

Ciò che sembra imprevedibile, insomma, si può leggere. E ciò che si legge si può governare.

Cambiare sguardo... prima ancora che strumento.

Presidiare il fattore umano non richiede, come primo passo, uno strumento, ma di trattare le persone come una variabile di valore, con la stessa serietà riservata ai numeri.

Vale per l'imprenditore che cede e vuole difendere il valore costruito in anni, per chi acquisisce e vuole sinergie reali, e per gli advisor che accompagnano queste operazioni e sanno che la loro reputazione si gioca sui deal che performano dopo la firma.

Questo è il nostro punto di vista, il punto di vista da cui ASAP Italia affianca chi vive il cambiamento: ascolta la realtà di ogni organizzazione, ne riconosce il rischio-persone unico e lo trasforma in valore.

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