In molte aziende buona parte del valore vive nella testa di poche persone: conoscono i clienti per nome, sanno come si risolve quel problema che non è scritto in nessun manuale, tengono insieme relazioni che valgono anni di fatturato. Sono un asset reale, e non compaiono in nessuna riga di bilancio.

Cosa resta di un'acquisizione se, sei mesi dopo la firma, quelle persone non ci sono più?

Il valore che cammina sulle proprie gambe.

Ci sono figure che, in un'organizzazione, valgono molto più del loro ruolo formale:

  il tecnico che ha in testa il processo;

  la commerciale che è il vero motivo per cui il cliente rinnova;

  il responsabile che tiene unita la squadra.

Nelle aziende familiari, spesso, questa concentrazione arriva al limite, perché l'impresa e l'imprenditore sono la stessa cosa, e gran parte del valore dipende dalla sua presenza. Quando l'azienda cambia proprietà, tutte queste persone si fanno la stessa domanda, nello stesso momento: resto o guardo altrove? È allora che un'operazione rischia di pagare a prezzo pieno una scatola che comincia a svuotarsi proprio di ciò che la rendeva preziosa.

Quanto costa perderli.

Il costo di un'uscita non è mai solo quello di trovare un sostituto. Secondo Gallup, rimpiazzare una persona costa da metà a due volte la sua retribuzione annua (Gallup, The Great Discontent), e per le persone chiave la parte più cara è quella che non entra in quel conto: la conoscenza che se ne va con loro, le relazioni che portano con sé, il tempo perso mentre chi resta prova a colmare il vuoto.

In un'operazione, tutto questo diventa valore eroso in silenzio, perché le sinergie previste rallentano, i clienti storici si guardano intorno e il piano industriale slitta, senza che nessuno riesca a puntare il dito su una singola causa.

Perché il rischio esplode dopo il deal.

L'incertezza raggiunge il massimo proprio nei mesi successivi all'annuncio, quando le persone chiave sono insieme le più corteggiate dal mercato e le più sensibili a un cambiamento che non hanno scelto. Vincoli come lock-up ed earn-out aiutano a trattenerle sulla carta, però non ne garantiscono l'energia e la voglia di restare protagoniste, e la differenza tra chi resta davvero coinvolto e chi si limita a onorare un contratto è enorme, e si decide in quelle prime settimane.

A spingere verso l'uscita, poi, è spesso la distanza culturale tra le due organizzazioni, il primo dei modi in cui le persone reggono o cedono, che abbiamo approfondito nell'articolo sulla cultura come rischio d'impresa.

Guardare le persone chiave prima della firma.

Per chi conduce un'operazione, il valore sta nel sapere in anticipo chi sono le figure critiche, quanto l'azienda dipende da loro e quanto è probabile che restino:

  per chi compra, questo informa il prezzo e indica su chi puntare per il piano;

  per chi vende, presentare una squadra solida e destinata a rimanere è uno degli argomenti più forti per difendere la valutazione al tavolo.

Il primo passo è sapere da chi dipende il valore.

Individuare le persone chiave prima della firma, invece di contarle quando se ne sono già andate, è ciò che permette di proteggere il valore che si sta pagando, anziché scoprirne la fragilità a operazione conclusa. È il terreno su cui ASAP Italia affianca chi vive queste operazioni, dentro il quadro d'insieme dell'articolo "Quando l'azienda cambia mani: cosa succede alle persone e perchè ne decide il valore".

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