Sulla carta, dopo un'operazione, la guida dell'azienda è chiara: c'è un organigramma, ci sono i ruoli, ci sono i titoli. Nella realtà, chi tiene davvero il timone nei mesi turbolenti che seguono un deal è un'altra faccenda, e la risposta non sempre coincide con le caselle.

Chi guiderà l'azienda quando le cose si faranno difficili?

Il titolo e l'autorità viaggiano su binari diversi.

Un ruolo si assegna con una nomina; la credibilità si guadagna sul campo, giorno dopo giorno. Dopo un cambio di proprietà, quando tutto sembra incerto, le persone tendono a seguire chi dà loro sicurezza, e non è detto che sia la figura in cima all'organigramma. In quasi ogni azienda che passa di mano convivono due situazioni:

  il manager formalmente confermato che però non ha più l'ascolto della squadra;

  la persona senza un gran titolo che tiene insieme il reparto nei momenti difficili.

In una fase di transizione, è spesso questa seconda figura a decidere se l'organizzazione arriva dall'altra parte del guado.

Chi guida dà il tono a tutto il resto.

La ragione per cui questo pesa così tanto ha una misura precisa. Gallup, dopo aver studiato milioni di lavoratori, ha rilevato che i manager valgono almeno il 70% della varianza nell'engagement dei team (Gallup, State of the American Manager). Vuol dire che la differenza tra una squadra che riparte con energia e una che si spegne dipende, in larga parte, da chi la guida.

In un'operazione questo effetto si amplifica, perché sono i capi, più di qualunque dichiarazione ufficiale, a incarnare ogni giorno la cultura (leggi anche: La cultura come rischio d'impresa: quando due organizzaizoni non parlano la stessa lingua).

Quando l'engagement è già fragile per l'incertezza del passaggio, la qualità dei leader che restano stabilisce se le persone si riagganciano al nuovo corso oppure si limitano a galleggiare.

La leadership che regge il cambiamento.

Condurre un'azienda in acque tranquille e guidarla attraverso una transizione richiedono qualità che non sempre convivono nella stessa persona: ci sono ottimi gestori dell'ordinario, che si bloccano davanti all'ambiguità, e figure più silenziose che, sotto pressione, diventano un punto di riferimento. Ciò che conta, nei mesi dopo il deal, è la capacità di tenere le persone mentre tutto si muove e di portare avanti il piano senza perdere pezzi per strada.

C'è poi un rischio che si somma: un leader è spesso esso stesso una delle persone chiave dell'azienda e quando decide di andarsene raramente parte da solo, perché con lui si muovono le relazioni e le persone che gli erano legate.

Valutare la leadership prima di affidarle il piano.

Per chi acquisisce o investe, il piano di creazione di valore vale quanto le persone che dovranno eseguirlo. Scommettere su una leadership di cui non si è misurata la tenuta, in un contesto nuovo e sotto stress, è un rischio che resta nascosto finché non si manifesta, di solito nel momento peggiore. Leggere la leadership prima della firma e con più dettaglio sulle figure chiave, quando l'operazione è ormai nota, è ciò che permette di decidere su chi puntare con cognizione di causa, invece di affidarsi all'impressione di qualche colloquio.

Il primo passo è capire chi le persone seguono davvero.

Guardare oltre l'organigramma, per capire chi ha l'autorità reale di guidare il cambiamento è ciò che distingue un piano solido da una speranza ben scritta. È il lavoro con cui ASAP Italia affronta il fattore umano nelle operazioni straordinarie, dentro il quadro d'insieme dell'articolo Quando l'azienda cambia mani.

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