Le sinergie di un'operazione si calcolano in un foglio: tanti milioni da qui, tanti risparmi da lì. Poi arriva il momento di realizzarle e quel foglio incontra centinaia di persone che dovrebbero cambiare il modo in cui lavorano ogni giorno.

Quante di quelle sinergie sopravvivono all'impatto con la realtà dell'organizzazione?

Le sinergie vivono nell'esecuzione.

Una sinergia, finché resta su una slide, è una promessa. Diventa valore solo quando qualcuno cambia davvero un processo, adotta un nuovo sistema, integra un modo di lavorare diverso dal proprio. Ognuno di quei passaggi dipende dalle persone e le persone, davanti a un cambiamento che non hanno scelto, possono farlo proprio oppure lasciarlo scivolare senza dirlo apertamente. È questo il motivo per cui operazioni impeccabili sulla carta producono, mesi dopo, risultati deludenti: il piano c'era, mancava l'adesione di chi doveva realizzarlo.

Il muro silenzioso.

La resistenza al cambiamento raramente prende la forma di un'opposizione dichiarata. È fatta di segnali quotidiani che passano inosservati:

  riunioni che non arrivano a una decisione;

  progetti che slittano di settimana in settimana;

  un "abbiamo sempre fatto così" che rallenta tutto senza che nessuno lo dica ad alta voce.

Ed è più diffusa di quanto si creda: la ricerca McKinsey mostra che circa il 70% delle trasformazioni non raggiunge gli obiettivi, e tra le cause principali c'è proprio la mancanza di coinvolgimento e di adesione dell'organizzazione (McKinsey, Perspectives on transformation). In un'integrazione, questo muro invisibile è ciò che sta tra le sinergie promesse e le sinergie incassate.

Adesione o rigetto: i primi mesi decidono.

Nelle settimane dopo la firma l'organizzazione osserva e decide: osserva se il nuovo corso la valorizza o la subisce, se chi guida spiega e ascolta oppure impone, se i primi segnali sono coerenti con le promesse. Da quella lettura nasce l'adesione o il rigetto, e una volta che l'atteggiamento si è formato diventa difficile invertirlo.

Qui pesano alcune delle leve di cui abbiamo già parlato: la cultura, perché una distanza culturale non gestita alimenta la diffidenza; la leadership, perché sono i capi a dare il tono e a stabilire se le persone si sentono accompagnate o lasciate sole; e le persone chiave, perché quando chi tiene le fila non aderisce, il resto dell'organizzazione lo segue.

Misurare la prontezza prima di contare le sinergie.

Sapere quanto un'organizzazione è pronta a cambiare, prima di scommettere sulle sinergie, separa un piano credibile da un piano ottimista. La disposizione al cambiamento è un indicatore anticipatore: dice, prima ancora che il valore si crei o si perda, quanto è realistico il piano su cui si fonda l'operazione. Per chi acquisisce o investe, è un dato che vale quanto una proiezione di flussi, perché racconta se le sinergie messe a bilancio hanno davvero gambe per reggere.

Un principio che vale oltre l'operazione.

Un'acquisizione è solo una delle occasioni in cui questo accade. La stessa dinamica, un piano solido che si arena perché le persone non lo fanno proprio, si ripete ogni volta che un'organizzazione affronta un cambiamento importante: l'introduzione dell'intelligenza artificiale, una riorganizzazione, un nuovo sistema da adottare, un mercato nuovo da presidiare. In tutti questi casi la domanda a monte resta la stessa: l'organizzazione è pronta a seguire, oppure lo scopriremo a metà strada?

È il punto di vista con cui ASAP Italia affronta il fattore umano nelle operazioni straordinarie, dentro il quadro d'insieme dell'articolo Quando l'azienda cambia mani.

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