“Da oggi si fa così! Punto e basta!”

Oggi la parola cambiamento è all’ordine del giorno: bisogna cambiare, bisogna saper cambiare, bisogna essere aperti a cambiare! Spesso, la soluzione più “facile” sembra quella di calare questo cambiamento dall’alto: il management decide la direzione da prendere, individua le strategie e le tecnologie più opportune per rimanere competitivi sul mercato, poi spetta agli altri dipendenti adattarsi!

 

Ma siamo sicuri che questo sia l’approccio migliore?

Le ragioni del cambiamento

CHANGE MANAGEMENT Le ragioni del cambiamentoIl cambiamento aziendale è sempre stato legato a due fattori principali: riduzione dei costi-efficientamento (38,8%) e nuove esigenze dei clienti (31,1%). Ma, dal 2017 (secondo la survey annuale dell’osservatorio Assochage), i fattori che portano al cambiamento sembrano essere diventati quattro: al terzo posto troviamo, infatti, la trasformazione digitale (28%), seguita dall’innovazione tecnologica (20%).

Che dire?

Sembrerebbe che il Change Management vada di pari passo con la Digital Transformation! Ma attenzione: a prescindere da quale sia la natura del cambiamento, questo deve necessariamente mettere al centro le persone, altrimenti si rivelerà solo una perdita di soldi, tempo e persone… sì, perché una comunicazione del cambiamento inefficace nonché un mancato coinvolgimento di tutti potrebbe creare tensioni -un po’ come è successo nella pillola di ASAP di Martedì “C’è aria di cambiamento”- che, se mal gestite, potrebbero addirittura portare all’uscita dall’azienda di alcuni dipendenti [spoiler].

 

 

Gli attori del cambiamento

La divisione HR

SicuramCHANGE MANAGEMENT Gli attori del cambiamento La divisione HRente ci sono persone più flessibili e con una mentalità più aperta nei confronti del cambiamento, accettandolo e facendosi spontaneamente promotori dell’introduzione di nuovi modi di lavorare, nuovi strumenti etc. (i cosiddetti “sponsors”), e poi ci sono persone -la maggior parte- che mostrano delle resistenze al cambiamento, del tutto “normali” in quanto insite nella natura umana (i cosiddetti “resistors”).

Come fare affinché i resistors diventino sponsors?

E qua arriviamo al ruolo fondamentale degli HR: le risorse umane devono sviluppare una people strategy, un nuovo modello di gestione delle RU, che metta la persona al centro… perché alla fine, anche se digitalizzate, le aziende sono sempre fatte di persone.

In altre parole, se ci si trova di fronte a un “cambiamento digitale”, bisogna innanzitutto capire qual è il know how già presente in azienda (anche a livello HR!). Una volta creato un “database” delle skill, se ci sono persone che hanno già gli strumenti necessari (competenze digitali) per far fronte al cambiamento richiesto, bisogna coinvolgerle e responsabilizzarle ancor più affinché diventino sponsor del cambiamento e trasferiscano agli altri, oltre al proprio know how, anche il giusto mindset. Laddove le skill richieste siano invece assenti, bisogna prevedere un’adeguata Training Strategy (formazione ad hoc per colmare il gap) piuttosto che un’adeguata Job Strategy (inserimento di nuove figure in possesso delle giuste skill e del giusto mindset).

E per quanto riguarda le skill e il mindset degli HR stessi?

Ecco quella possiamo definire una “Job description” del HR del cambiamento:

  • Problem-solving collaborativo, saper imparare e continuare a imparare, competenze e minset digitali (Altrimenti come puoi capire quali competenze ci sono già, quali servono, come e dove cercarle?), creatività, propositività, resilienza, flessibilità e consapevolezza culturale e di espressione.
  • Digitalizzare -laddove possibile- i processi HR (Come puoi promuovere un atteggiamento favorevole nei confronti della tecnologia se tu per primo eviti di implementarla nell’attività lavorativa quotidiana?)
  • Creare una “cultura aziendale digitale” dove le persone si sentano responsabili per quello che fanno e per il raggiungimento dei propri obiettivi. Dove le persone si sentono “accountable” verso l’azienda e agiscano come se fossero “capi” di loro stessi, come se l’azienda fosse la propria
  • Puntare sulle potenzialità e favorire la crescita personale di ciascun dipendente (magari non ci sono persone già adeguatamente “skillate”… ma se queste avessero le potenzialità per poter acquisire agevolmente quelle skills? in questo caso un percorso di training mirato potrebbe rivelarsi più efficace dell’inserimento di una nuova risorsa)
  • Aprirsi verso l’esterno, per cogliere le novità o le possibili opportunità (provenienti magari dal mondo universitario, da nuove start up, da nuovi fornitori, etc.)

  

I manager

CHANGE MANAGEMENT Gli attori del cambiamento I managerPartendo dal presupposto che per implementare con successo il cambiamento, è fondamentale che HR e manager vadano nella stessa direzione, si supportino a vicenda e, soprattutto, siano d’esempio.

Nello specifico, ai manager del cambiamento non viene richiesta autorità, bensì capacità di diffondere una cultura aziendale dove le persone vengono responsabilizzati e motivate, dove esiste una condivisione del know-how e dove la curiosità e l’apertura sono considerate top skill.

I manager del cambiamento devono essere trainer, devono allenare e coinvolgere le persone affinché diventino esse stesse responsabili per il raggiungimento dei propri obiettivi nonché della propria performance.

RICORDA!
Il maggior ostacolo al cambiamento nelle aziende è dato dalla “mancanza di Engagement e Coinvolgimento dei dipendenti” (Fonte: ricerca osservatorio2018)

 

 

Per concludere…

“Il successo dipende dalla capacità di accompagnare le persone. Non basta dire: “da domani si fa così”. Bisogna costruire una palestra in cui le persone si possano allenare!”

Accompagnare e coinvolgere le persone nel cambiamento, preparandole a recepire le opportunità che esso racchiude è alla base dell’implementazione con successo del cambiamento stesso!

 

 

Vuoi scoprire come gestire al meglio l'uscita dall'azienda?

Allora non perderti la pillola di Martedì prossimo su "Le dimissioni"!

 

 

 

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